一、当前百货企业人力资源管理存在的主要问题

具体表现在以下方面：

第一、过分重视招聘，忽视自身培养。这种现象十分普遍。用于给猎头和招聘网站的费用是用于给自己干部培训的金额的几十倍甚至上百倍。而我们看到的是招聘来的“空降兵”多半都是“蛙跳”模式，基本上为企业留不下什么，招聘费用打了水漂不说，还没能为企业留下自己的管理团队。

第二、几乎不做人力资源测评。据一个调查，受调查公司百货公司中做过人力资源测评的不及5％，坚持每年都做一次的仅有1家。相对应的是百货管理人员30％左右的流动率和营业员50％的流动率。连自己的人才储备库存状况都摸不准何谈人才培养那？翻过头来，又要谈及费用问题，百货公司用于外出考察的费用每年都在十几、二十万的样子，但是面对仅仅6、7万元的人力资源测评费用却“斤斤计较”，这不是成本的问题而是思维的问题！

第三、基层干部培养和晋升的机制落后。很多百货企业都做了“大学生见习计划”，然而，招进来就放羊的模式使得大学生的沉淀率不到5％，其中绝大多数不仅仅离开了企业还离开了行业。这是行业的损失而不仅仅是某家企业的事情了。这里建议大家多向沃尔玛学习，其“MT计划”真可谓面面俱到、天衣无缝，不仅详细的规定了每个学员的培训方案和所要掌握的知识结构，同时还选派教练进行跟进，每半年与人力资源部对学员进行回顾。现在，活跃在全国的沃尔玛的店总经理、全国采购经理、区域总监很大一部分都是2001~2003年期间培养的MT，可谓成绩斐然。对比其他零售企业的人才匮乏，沃尔玛则跨越台阶快速开店去了。同时，在百货企业里大量表现卓越的基层管理干部长期得不到提拔或加薪（其原因比较复杂，但都和百货公司薪酬层级和人事层级重合有关），致使他们不得不采用“跳槽”的办法来增长自己的收入水平，这种情况对于企业和个人是双输结局。

二、百货业面对爆发式成长如何突破人才瓶颈

进入2009年，中国百货业进入“数量快速增长期”。各大百货集团都将争夺的重点从商圈位置转向专业人才。这就必需针对上述问题，采取有效措施。

第一、尽快进行人力资源测评和人力资源盘点，寻找冗员部门、人才过剩部门、人才匮乏部门和人才培育种子。为企业建立中长期的人才规划迈出坚实的第一步。

　　第二、 建立人才培训体系，尤其是中基层管理干部的培训体系。在条件允许的大型连锁集团建立“商学院”，长期对这些干部进行轮训，以保障在人才高速流动的今天整体团队的管理技术水平不下降。这里，要强调的是企业一定要摒弃“防止为别人做嫁衣裳”的狭隘观念。正视人才流动的不争事实，以为行业发展而奉献的高度看待人才培训的问题。

　　第三、扩大“人才基地”建设。效仿日本企业直接到大学中“拔青苗”，建立与定点大学的培养和合作机制。将企业培训向大学的课堂进行渗透，以保障对口大学的大学生在一出校门就拥有了一定的专业实战知识。同时，对当地的高职、中专的毕业生也采用类似的做法。当人才的基数达到一个数量级后，企业就有了换旧汰新的余地，而员工间也有了相互竞争的氛围。

　　第四、建立合理的薪酬体系。尤其是在基层和中层的层级，应该多设薪级，保障表现优异的员工可以在不提行政级别的时候仍有加薪的空间。同时，应设立高技术岗位薪酬留住稀缺人才（如物业工程师、平面设计、信息工程师等）。

　　第五、建立“零售教练”机制。师父带徒弟的模式，可以将实战的精髓迅速的传播开来。而所有的领导都应从教练做起，自己带出的徒弟越多，自己升迁的机会越大。而在企业内部也应该树立“育人光荣”的氛围，防止老员工不愿意将自己的本领教授给新入职的员工。